Nemzeti Turizmusfejlesztési Startégia 2030 - irányváltás vagy a bevett gyakorlat finomhangolása?
- Pakuts Tamás
- 2 nappal ezelőtt
- 5 perc olvasás
A magyar turizmus még jelenlegi stratégiai keretrendszere – a 2017-ben elfogadott NTS2030 és annak későbbi frissítése, a Turizmus 2.0 – nem klasszikus értelemben vett új stratégia, hanem egy adaptív korrekció a megszokott és már-már unalmas, a rendszerváltás előtti idők végére eredeztethető állapothoz és elképzeléshez a magyar turizmus feladatairól és lehetőségeiről: Budapest, Balaton, gyógyturizmus (egészségturizmus), MICE, vallási turizmus, gasztro- és borturizmus.
A COVID-19 járvány és az orosz–ukrán háború hatásai egyértelművé tették, hogy a turizmus sérülékeny, ugyanakkor gyorsan reagáló ágazat azok számára, akik képesek anyagilag átélni és túlélni, a tőkehiányos vagy a támogatásokat nélkülöző vállalkozások pedig elsorvadnak vagy csödbe mennek.
A Magyar Turizmus Ügynökség égisze alatt kreált dokumentumok deklarált célja nem a teljes újratervezés, hanem az alkalmazkodás: a prioritások átrendezése, különös tekintettel a fenntarthatóságra és a digitalizációra. Ez a megközelítés önmagában racionális. A kérdés inkább az: elegendő-e a finomhangolás egy strukturálisan átalakuló iparágban?
Az NTS2030 12 irányvonala:
1. Desztinációs termék kialakítása
2. Célzott értékesítés és marketing
3. Latogatóközpontú fejlesztések
4. Digitálisan fejlett égazat
5. Adatvezérelt ágazatirányítás
6. Optimalizált irányítási modell
7. Elhivatott, jól képzett szakemberek
8. Ágazatspecifikus finanszírozás
9. Transzparens és kiszámítható szabályozás
10. Széleskörű fenntarthatóság
11. Iránymutatás és együttműködés
12. Identitás és kötődés
A horizontális “erők” a dokumentum szerint:
1. Keresletközpontúság
2. Együttműködő ökoszisztéma
3. Családbarát turizmus
4. Digitális turizmus
Desztinációs gondolkodás és rendszerlogika
Az NTS2030 egyik legnagyobb erénye – amelyet a Turizmus 2.0 is megtart – a desztinációalapú megközelítés. Ez szakmailag helyes irány: nem izolált fejlesztésekben gondolkodik, hanem komplex élménykínálatban, infrastruktúrával, marketinggel és szolgáltatásokkal integráltan, ez különösen fontos egy olyan piacon, ahol a verseny nem egyes attrakciók, hanem teljes élménycsomagok között zajlik.
Nem foglalkozik azonban az ismert és bevett Budapest-Balaton-gyógyfürdők triumvirátuson kívül elégségesen a mélyebb értelemben vett vidék, a belföldön is, nemhogy a beutazó turizmusban ismeretlen területek bevonásával és a túlturizmus témakörével sem.
Külön érdekes, hogy az aktív turizmus témaköre nem része a programnak, annak külön államtitkársága és saját stratégiája van, ami rendkívül jó minőségben, valós cselekvési tervekkel, de kissé csendesen meghúzódott a háttérben. Ez az Aktív Magyarország program, a Közigazgatási és Területfejlesztési Minisztérium égisze alatt. Erre egy másik elemző posztban a közeljövőben kitérek.
Digitalizáció és adatvezérelt működés
A stratégia egyik legerősebb eleme az adatvezérelt ágazatirányítás hangsúlyozása. Az NTAK (Nemzeti Turisztikai Adatszolgáltató Központ) bevezetése valóban mérföldkő, amely lehetővé teszi a valós idejű piaci reakciókat és a precízebb marketinget a kötelezően minden a turizmus területén működő szolgáltató áltak kötelezően megadandó adatok és információk alapján. Ez a gondolkodás már közel áll a bevett nemzetközi gyakorlathoz, különösen a revenue management és a jövőbeli várható igények meghatározása területén. Ugyanakkor az adatokhoz való hozzáférés nem mindenkinek teljeskörű, holott ez az értékesítők, a termékfejlesztők, és tervezők számára is hasznos lehetne.
Fenntarthatóság mint horizontális alapelv
A stratégia helyesen ismeri fel, hogy a fenntarthatóság nem „zöld marketing”, hanem működési kényszer. A környezeti, gazdasági és társadalmi dimenziók együttes kezelése – legalább deklaratív szinten – jelen van.
Pozitívum, hogy a helyi gazdaság, a rövid ellátási láncok és a közösségi hatások is megjelennek, nem csak az energiahatékonyság, de a konkétum kevés, ahogy ennek a megvalósulása is, holott a tudatos utazók számára ez egyre inkább szempont.
Szegmensalapú gondolkodás
A vendéglátás, az egészségturizmus, a MICE és a vallási turizmus külön kezelése logikus és szükséges, de nem számít újdonságnak. Különösen az egészségturizmus esetében látható egy tudatos intenzívebb pozicionálási szándék, ami Magyarország egyik valódi versenyelőnye lehetne.
Mik jellemzik az NTS2030 stratégiát?
Túlzott kormányzati dominancia – korlátozott piaci dinamika
Az NTS2030 egyik kulcseleme a domináns állami szerepvállalás illetve kontroll. Ez válsághelyzetben érthető, de hosszú távon torzíthatja a piacot, ahogy ez meg is történt minden szinten, a tényleges versenyre gyakorolt hatásaival.
A probléma nem az állami jelenlét, hanem annak mértéke és minősége:
centralizált döntéshozatal
lassabb reakcióidő
alacsonyabb innovációs dinamika
A stratégia nem ad egyértelmű választ arra, hogyan egyensúlyozza ki az állami koordinációt a vállalkozói rugalmassággal.
Klasszikus pillérek: jelen vannak – de nem rendszerszinten
A dokumentum egyértelműen azonosítja a fő szegmenseket:
MICE
egészségturizmus
vallási turizmus
vendéglátás (gasztronómia)
Ezek azonban inkább szegmensleírások, mint valódi stratégiai pillérek: nincs egyértelmű hierarchia (mi húzóágazat, mi támogató?), nincs integráció (pl. MICE + wellness + gasztro csomagok) és hiányzik a cross-selling logika.
Balaton és kiemelt desztinációk
A Balaton – mint Magyarország egyik legerősebb turisztikai brandje meglepően háttérbe szorul. Ez komoly stratégiai hiány, mert:
még mindig nincs újrapozicionálás (pl. négyévszakos modell)
nincs differenciált célcsoport-kezelés
A stratégia desztinációs logikát említ, de nem konkretizálja a zászlóshajó térségek és az azokon kívüli területek szerepét.
Munkaerőpiaci realitások alulkezelése
A dokumentum korrektül azonosítja a problémát:
elavult szakképzés
magas a pályaelhagyás (akár 50%)
munkaerőhiány illetve magas fluktuáció
A hiányosság azonban a megoldási szinten jelentkezik. A stratégia:
nem kínál konkrét ösztönzőrendszert
nem kezeli a bérezési problémákat
nem reflektál a nemzetközi munkaerőpiaci versenyre
Ez különösen kritikus pont, mert a szolgáltatás minősége közvetlenül a humán erőforráson múlik.
Marketing fókusz túlsúlya a termékfejlesztéssel szemben
A stratégia erőteljesen hangsúlyozza az értékesítést és a marketinget.
Ez rövid távon érthető (keresletgenerálás), de stratégiai szinten kockázatos:
ha a termék nem elég versenyképes, a marketing csak rövid távú hatást hoz
a túlígért élmény a vendégelégedettség romlásához vezet
A dokumentum nem mindig tartja egyensúlyban a „product vs. promotion” tengelyt.
Fenntarthatóság: erős retorika, gyenge operativitás
Bár a fenntarthatóság hangsúlyos, a stratégia több ponton általános marad:
kevés konkrétum
hiányzó mérési és ellenőrzési mechanizmusok
nem egyértelmű illetve hiányzó ösztönzőrendszer
Ez az egyik fekete lyuka a stratéginak: a szándék világos, a végrehajtás eszköztára viszont nem.
A belföldi kereslet dominánssá tétele
A pandémia alatt a belföldi turizmus mentőöv volt és a stratégia ezt implicit módon megerősíti, ugyanakkor:
a magasabb költésű nemzetközi vendégek aránya évek távlazában sem állt még helyre
a hosszú távú növekedéshez új szemléletű, fizetőképes, igényes beutazó turizmus szükséges
Ez a kettősség nincs teljesen feloldva a dokumentumban.
Nemzetközi kontextus
Az irány irány, de a versenyhátrány felismerésének hiánya veszélyes.
A stratégia jól illeszkedik az EU irányvonalaihoz:
zöld átállás
digitális transzformáció
reziliencia növelése
Ez stratégiai szempontból elengedhetetlen.
Ugyanakkor a dokumentum kevésbé reflektál arra, hogy:
a régiós verseny (pl. Ausztria, Horvátország, Szlovénia, Szlovákia) intenzívebb
ezek az országok gyorsabban reagálnak piaci változásokra
A „Közép-Európa vezető desztinációja” cél ambiciózus, de jelenlegi formájában inkább deklaráció, mint a kivitelezést és megvalósítást segítő eszköz..
Záró gondolat – szakmai szemmel:
A dokumentum egy jól strukturált térkép. A kérdés az, hogy van-e hozzá:
megfelelő jármű (vállalkozói szféra),
megfelelő üzemanyag (munkaerő),
és megfelelő vezetés (irányítási modell).
Ha ezek nincsenek szinkronban, a legjobb stratégia is csak papíron működik.
És a turizmusban – talán jobban, mint bármely más ágazatban –a valóság mindig gyorsabban változik, mint a dokumentumok.
A következő posztokban számos, most csak érintett témára részletesebben is kitérünk.
Egyértelmű, hogy egy, a szélesebb szakmai körök valós bevonásával történő, frisebb szemléletű nemzeti turizmus stratégiára van szükség.
A szerzőről:
Pakuts Tamás lassan 35 éve vesz részt aktívan a légiközlekedésben és a turizmusban, több mint 25 éve pedig a szállodaiparban és a vendéglátásban is.
Vezetőként és tanácsadóként is több légitársaság működésére volt rálátása, ahogy szállodákéra, szállodaláncokéra és hajós társaságokéra is, ezek operatív működtetésében, válságkezelésében, fejlesztésében is sikeresen szerepet vállalva.
Jelenleg a világ számos országában van jelen kollégáival szakértőként, tanácsadóként, trénerként a szállodaiparban és a légiközlekedésben is, kollégáival számos új, nemzetközileg is figyelemre méltó projekt fejlesztésén munkálkodnak.
Hozzászólások