Egy újabb ágazati stratégia, amely mindent megtervez – csak azt nem, aki majd elvégzi

Csillag-Csatlós Csilla írása

2026 augusztusában stratégiai koncepció készült a magyar turizmus és vendéglátás megújításáról az ÉTREND Magyar Konyhafőnökök Egyesület készítette.

Huszonegy pont, öt pillér, adózástól a vízgazdálkodásig. Komoly, végiggondolt anyag, amely a szokásos ágazati kívánságlistáknál lényegesen többet vállal: nem szereplőket akar támogatni, hanem működési környezetet javítani. Ez a szemlélet önmagában érték, és ritka.

Magyar_turizmus_vendeglatas_strategiai_koncepcio_2026_fin.pdf

PDF letöltése • 447KB

Executive coachként, aki nem mellékesen 18 éve vezet turisztikai vállalkozást mégis egy hiányra szeretném felhívni a figyelmet – nem azért, mert a huszonegy pont rossz, hanem mert a huszonkettedik nélkül a többi sem fog működni. És ez nem csak erről az egy stratégiai anyagról szól, hanem az összes többiről amit az utóbbi hónapokban láttam az egyik legfontosabb nemzetgazdasági ágazatunk megújításának terveiről.

Az anyagban ugyanis végig szerepel az ember. Költségként. Járulékként. Élőmunka-igényként. Képzési kibocsátásként. Egyetlen helyen sem szerepel viszont úgy, ahogyan a valóságban a szakmát elhagyja: elfáradt, kiégett, rosszabb esetekben drog-vagy alkoholfüggő emberként.

És ez a gondolkodásmód nem a vendéglátás sajátossága. Ugyanezt a vakfoltot látom egészségügyi intézmények, kereskedelem és a közigazgatás stratégiai anyagaiban is. 

1. Bérrel nem lehet kultúrát pótolni

A koncepció munkaerő-fejezete lényegében egyetlen okláncra épül: csökkenjen a munkát terhelő közteher, ebből magasabb legális bér lesz, a magasabb bértől pedig a szakember a pályán marad.

Ez a lánc a valóságban a második láncszemnél elszakad.

A kilépési interjúk – bármely munkaigényes ágazatban – egyértelműen bizonyítják a kilépések oka nem a fizetésnél kezdődik. Sokkal gyakrabban hangzik el a kiszámíthatatlan beosztás, amit két nappal előre közölnek. A tizenkét óra, amiben nem volt szünet. A hétvége, ami tíz éve nem létezik. A vendégoldali agresszió, amivel senki nem tanította meg bánni a vendéglátásban dolgozókat. Az a konyhai kultúra, amelyben a kiabálás, tányérdobálás még máig szakmai igényességnek van címkézve ( nem elméletekről beszélek, hanem team coachingokban megélt esetekből). És az a hallgatólagos "megküzdési stratégia "– az ágazatban bőven átlag feletti alkohol- és szerhasználat –, amiről szinte soha nem beszélünk nyilvánosan. 

Az utóbbi 2-3 évben több nagyon komoly szakembert veszített a szakma, akik még messze voltak a nyugdíjas kortól, halálukat a függőségeik okozták. Megdöbbentett, hogy a kommentek mindössze arról szóltak: sajnos függő volt. Évek óta ivott. Reggel tízig lement egy üveg bor. És a szakma ez ellen semmit de semmit nem tett évtizedek óta. Személyesen ismertem többet azok közül, akik meghaltak. Az italhoz és droghoz vezető útjuk legfontosabb állomása az volt, hogy a lehetetlen munkabeosztás miatt elveszítették a "civil" párjaikat. Magukra maradtak. Magukra maradtak egy olyan pályán, ami brutális stresszel jár. Hosszú évek óta coacholok éttermi csapatokat. Akik stabilak, ott legalább akkora energia van fordítva a mentális jóllétre, mint a fiskális megbecsülésre. 

Ezek egyike sem adókérdés.

A pénz felgyorsítja azt, ami már működik. Azt nem javítja meg, ami nem.

Ha egy vállalkozásnál csökken a bérteher, de a működés kultúrája változatlan marad, a szervezet nem megtartóbb lesz, hanem drágábban finanszírozza ugyanazt a fluktuációt.

A koncepcióban a kiégés, a munkaidő-szervezés, a mentális terhelés és a munkahelyi kultúra szava egyszer sem fordul elő. Egy olyan dokumentumban, amelynek saját megfogalmazása szerint a legnagyobb tétje az, hogy legyen kivel dolgozni.

2. Aki soha nem tanult vezetni

Az anyag hosszan és jól ír a szakács-, cukrász- és pincérképzésről. Arról viszont egy szót sem, hogy ki tanítja meg a tulajdonost és az üzletvezetőt vezetni.

A mikro- és kisvállalkozások túlnyomó többségében ugyanaz történik, mint minden szakmai szervezetben: a legjobb szakemberből lesz vezető. Mindenféle vezetői felkészítés nélkül. Aki tegnap a legjobban dolgozott a pult mögött, az ma beosztást ír, konfliktust kezel, fegyelmez, motivál, elbocsát és visszajelzést ad – hét olyan kompetencia, amelyből egyet sem tanult. És ne felejtsük el rengeteg a nem szakmai befektető is, aki hobbiból csinál éttermet és nem érti, hogy itt miért nem működik semmi. A válasz egyszerű: mert nem tanítunk, nem képzünk jól és eleget. Örök mantrám a tankönyv. Nézzük már meg milyen elavult tananyagokból oktatjuk a szakácsainkat. Egy olyan szakmára, ami percről percre fejlődik. Olyan technológiák, alapanyag bőség van, amikhez képest a jelenlegi tananyag a fasorban sincs. A Bonne Chance-ban rendszeresen tartunk főzőiskolákat. Számtalanszor jönnek hobbi szakácsok, akik tudásban simán lenyomják a nappali tagozaton végzett szakácsokat. Csak ők éppen a A főzés tudományából tanultak, nem évtizede elavult könyvekből.

Az oktatási rendszer nem tanít meg vezetni. Se konyhát, se placcot. Innen ered a beosztáskáosz. Innen a bérfeszültség. Innen az a jelenség, hogy jó emberek jó helyekről is elmennek.

A koncepció azt kéri, legyen presztízs oktatni. Egyetértek. De nem javasol semmit arra, hogy a szakembereket megtanítsuk tanítani. Pedig a gyakorlati képzőhely minősége nem a szakmai tudáson múlik – az általában megvan –, hanem azon, hogy az ott dolgozó mester tud-e türelmesen, strukturáltan, megalázás nélkül átadni valamit egy tizenhét évesnek. Én büszke vagyok rá, hogy a Bonne Chance konyhájából komoly séfek kerültek ki, akik ma már vezetőként dolgoznak másnak.

Vezetőképzés, HR-alapkompetencia, mentorprogram, oktatói felkészítés: ezek nélkül a képzési reform a rendszer egyik felét újítja meg, a másikat változatlanul hagyja.

3. A korfa, amit nem lehet képzéssel megoldani

A koncepció abból indul ki, hogy jobb képzéssel jobb szakemberek lesznek. Ez igaz. Csakhogy a szűk keresztmetszet nem elsősorban minőségi, hanem mennyiségi.

A belépő korosztály minden évben kevesebb, mint az előző, és ugyanazért a szűkülő fiatal munkaerőért versenyez az összes többi ágazat. Egy stratégia, amely az utánpótlást kizárólag az iskolarendszerből várja, matematikailag van halálra ítélve.

Az anyagból teljes egészében hiányzik az ötven feletti korosztály.

Nincs szó a tapasztalt munkavállalók megtartásáról. Arról, hogyan lehet valaki ötvennyolc évesen is értékes egy konyhán úgy, hogy a teste már nem bír heti hatvan órát – műszakszervezéssel, feladatátrendezéssel, betanító és minőségellenőrző szereppel. Nincs szó a nyugdíj melletti részmunkáról, pedig ez ma az egyik legkevésbé kihasznált munkaerő-tartalék az országban. És nincs szó a visszahívásról sem: azokról a szakemberekről, akik nem elmentek a pályáról, hanem elfáradtak rajta, és megfelelő körülmények között visszatérnének. 

Ezzel párhuzamosan hiányzik a generációk közötti tudásátadás kérdése is. A szakma tudásának nagyobbik része nem tantervekben van, hanem tapasztalt emberek fejében – és jelenleg velük együtt megy nyugdíjba, dokumentálatlanul.

Két további hiány, amely szintén létszámkérdés: a legális külföldi munkaerő – amelyre az ágazat ma is jelentős részben támaszkodik, mégsem kerül szóba –, valamint a gondoskodási terhek. Az esti és hétvégi műszak, illetve a bölcsődei-óvodai nyitvatartás összeegyeztethetetlensége az egyik legerősebb oka annak, hogy a szakmát gyermekvállaláskor tömegesen és véglegesen hagyják el. Egyetlen sor sem szól róla sem ebben a koncepcióban, sem a többiben, amit láttam.

4. Az „életpálya”, aminek nincs tartalma

A dokumentum többször ígér „kiszámíthatóbb és vonzóbb életpályát”. Sehol nem írja le, mi az.

Milyen lépcsőkből áll? Mi a különbség a jelenlegi állapothoz képest, ahol lényegében két pozíció létezik – aki csinálja, és aki vezeti? Hova lép az, aki nem akar vezető lenni, de tizenöt év múlva sem akarja ugyanazt csinálni, mint ma?

Az anyag legerősebb érve a legális foglalkoztatás mellett az, hogy a bejelentett jövedelem táppénzt, hitelképességet és nyugdíjat jelent. Ez igaz és fontos – de a jelen biztonságáról szól, nem a jövő perspektívájáról. Tizennyolc évesen senki nem társadalombiztosítás miatt választ szakmát.

Az életpálya nem juttatási csomag. Az életpálya egy elmondható történet arról, hol tartok most, és hol tarthatok tíz év múlva, ha kitartok.

5. A tulajdonos, akiről szintén nem esik szó

A koncepció sokat ír a családi vendéglőről mint az ágazat gerincéről. Arról viszont semmit, mi történik ezekkel a vállalkozásokkal, amikor az alapító hatvanöt lesz.

Nincs utódlás. Nincs átadási modell. Nincs felkészítés. Ez a magyar mikrovállalkozói szektor következő évtizedének egyik legnagyobb, csendben zajló értékvesztése – nem csak a vendéglátásban.

És ott van maga a tulajdonos. Az anyag részletesen tárgyalja a vállalkozó terheit: adót, adminisztrációt, energiaárat. A személyes terhelést nem. Azt, hogy hetente hét napot dolgozik, hogy minden kockázat rajta van, hogy nincs kihez fordulnia, és hogy a legtöbb vendéglátóhely nem azért zár be, mert rossz volt a koncepció, hanem mert a tulajdonos elfogyott.

„Több jól működő vállalkozás” – ez az anyag célja. A cél leggyakrabban itt bukik el.

6. Amit az anyag másoktól elvár, magától nem

Ezt mondanám el elsőként, ha a dokumentum mögött álló csapatot coacholnám.

A koncepció végig adatokra és hatásvizsgálatokra épülő párbeszédet követel – teljes joggal. Közben az anyagban gyakorlatilag nincs szám. Nem tudjuk meg belőle, hány embert foglalkoztat az ágazat, mekkora a fluktuáció, mennyi a turizmusfejlesztési hozzájárulás éves összege, mekkora a szakemberhiány, mibe kerülne az egységes ötszázalékos étel áfa. A „meggyőződésünk szerint” fordulat viszont sokszor visszatér.

Ez pontosan az a támadási felület, amelyet az anyag saját első pontja fogalmaz meg: néhány szereplő tapasztalata, adatok nélkül.

Hasonló feszültség van a legitimációnál is ebben a dokumentumban is. A dokumentum központi kritikája, hogy mindig ugyanazok ülnek az asztalnál, és a képviselet szűk – miközben maga egyetlen szakmai egyesület elnökének aláírásával jelenik meg, társaláírók, csatlakozó szervezetek és dokumentált konzultációs folyamat nélkül. A tartalom és a forma itt egymás ellen dolgozik.

És persze van önkritikám. Egyetlen ilyen szervezetben sem voltam soha. Egy ismerősöm szerint nem kell olyan ember, akinek nyílt véleménye van, aki nem "szakmabeli". Bár amennyi éttermet és szállodai csapatot coacholtam már, lehet többet tudok, mint azok, akiknek vendéglátós szakmája van.

7. Nincs megvalósítási terv

Végül a legnagyobb hiány. Huszonegy javaslat, egyenrangú pontokként bemutatva. De nincs prioritás: ha csak három valósulhat meg, melyik az a három? Nincs sorrendiség: mi mitől függ? Nincs időtáv és költség: mi tehető meg holnap, és mi hétéves ciklus? Nincs mérőszám: az anyag méréssel zárul, de a saját céljaihoz nem rendel mutatót és bázisértéket. 

A legárulkodóbb azonban az, hogy a szakma saját vállalása egyetlen záró bekezdésben marad, konkrétum nélkül. Ez az egyetlen fejezet, amelyhez nem kell kormányzati döntés – és éppen ez a leggyengébb.

Ha a saját hatáskörben elvégezhető rész a legvékonyabb, akkor egy dokumentum valójában nem stratégia, hanem kérvény.

A kérdés, amit fel kell tenni

Tegyük fel, hogy a huszonegy pontból mind a huszonegy megvalósul. Csökken az áfa, kivezetik a turisztikai hozzájárulást, egyszerűsödik az adminisztráció, átalakul a képzés.

De a vezetői kultúra, a beosztásgyakorlat, a munkahelyi bánásmód és a szakma belső működése változatlan marad.

Tíz év múlva több vagy kevesebb ember dolgozik a magyar vendéglátásban?

Ha a válasz nem egyértelműen „több”, akkor ez a huszonegy pont a működési környezetet javítja – de nem oldja meg azt a problémát, amit maga nevez a legfontosabbnak.

A jó stratégia szükséges feltétel. Sosem elégséges. A különbséget mindig az a néhány száz vezető adja, aki hétfő reggel dönt arról, hogyan bánik az embereivel. Őket egyetlen kormányzati intézkedés sem helyettesíti.

 A cikk „A magyar turizmus és vendéglátás megújításának stratégiai koncepciója” című, 2026 augusztusában publikált dokumentum alapján készült. 

A szerzőről

Csillag-Csatlós Csilla executive coach, burnout szakértő, vállalkozó, válságmenedzser és szerző – de a vendéglátás világában is igazi gyakorlati szakember. Közel két évtizede lelke és motorja a bázakerettyei Bonne Chance Restaurant & Hotelnek, amely az évek során egy egyszerű szálláshelynél jóval többé, karakteres és sokak számára ikonikus vidéki találkozóhellyé vált.

Vezetőként, vállalkozóként és coachként ugyanaz foglalkoztatja: hogyan lehet emberekből valódi csapatot, problémákból megoldást, krízisekből pedig fejlődést építeni. Coachingmunkájában különösen a vezetői kiégés, a karrierváltás, a változás- és krízishelyzetek kerülnek fókuszba; saját megfogalmazása szerint a kapcsolódásra, az őszinteségre, a konfrontációra és a valódi fejlődésre épít.

Talán éppen ezért érdekes a hangja a Szálloda.blogon is: nem elméletből beszél vendégről, munkatársról, vezetőről vagy vendéglátásról, hanem abból a világból, amelyet hosszú évek óta maga is nap mint nap működtet.