Nem lusta, nem is motiválatlan, mégsem teljesít. Lehet, hogy a főnökben van a hiba?

Miért nem működik ugyanaz a vezetői módszer minden munkatársnál? – DISC a szállodában, az étteremben és a közlekedésben

A szálloda közel telt házzal indul neki a napnak. Két kolléga beteg, délig három csoport érkezik, a konferenciateremben technikai probléma van, az étteremben pedig este minden asztal foglalt. A vezető összehívja a reggeli briefinget, majd határozottan közli:

„Ma mindenki tegye oda magát. Sok a VIP-vendég, nem lehet hiba, minden problémát azonnal oldjunk meg.”

Első hallásra egyértelműnek tűnik. Valójában azonban szinte semmilyen használható vezetői információt nem tartalmaz.

Az egyik munkatárs azt szeretné tudni, mi a legfontosabb cél, miben dönthet önállóan, és milyen eredményt várnak tőle. A másik lelkes lesz, beszélni kezd a kollégákkal és a vendégekkel, de nem biztos, hogy pontosan érti a saját feladatát. A harmadik bizonytalanná válik, mert nem látja a felelősségi határokat, és azt sem tudja, kihez fordulhat, ha valami nem a terv szerint alakul. A negyedik pedig azon gondolkodik, kik a VIP-vendégek, milyen hibákra kell különösen figyelni, és pontosan mit jelent az, hogy „azonnal”.

A vezető úgy érzi, világosan fogalmazott. A csapat azonban négy különböző bizonytalanságot kapott.

A korábbi, Nem minden „nehéz vendég” nehéz című cikkben azt vizsgáltuk, hogyan segíthet a DISC-modell felismerni a vendégek, utasok és szolgáltatást igénybe vevők eltérő kommunikációs elvárásait. Most fordítsuk meg a nézőpontot: mi történik akkor, amikor nem a vendég, hanem a munkatárs nem azt hallja ki a vezető mondatából, amit a vezető közölni szeretett volna?

Nem minden rosszul teljesítő munkatárs lusta vagy motiválatlan. Lehet, hogy nem kapott világos célt, valódi döntési jogot, elegendő információt vagy számára is érthető visszajelzést.

A vezető beszél. De vajon mindenki ugyanazt érti?

A DISC gyökereit William Moulton Marston 1928-ban megjelent Emotions of Normal People című munkájához szokás kötni, a ma használt munkahelyi DISC-rendszerek azonban későbbi fejlesztések. A modell gyakorlati értéke nem abban áll, hogy négy dobozba osszuk az embereket, hanem abban, hogy felismerjük az eltérő viselkedési és kommunikációs preferenciákat. A D elsősorban eredményt, tempót és kontrollt keres, az I kapcsolatot, hatást és bevonódást, az S biztonságot, együttműködést és kiszámíthatóságot, a C pedig pontosságot, logikát és következetességet.

A DISC-et vezetői és csapatkommunikációs helyzetekben is alkalmazzák. Mary Kay Slowikowski például már 2005-ben olyan vezetői és szerepjátékos helyzeteket mutatott be, amelyekben a munkatársak eltérő viselkedési stílusainak felismerése segítheti az együttműködést. Ez természetesen nem bizonyítja, hogy minden DISC néven forgalmazott online teszt tudományosan azonos értékű. Az egyes mérőeszközök megbízhatóságát és validitását külön kell vizsgálni; az egyik konkrét DISC-rendszerről közölt adatok nem általánosíthatók automatikusan minden hasonló kérdőívre.

A vezető szempontjából ennél is fontosabb, hogy egyetlen profil sem vezet helyette. A DISC nem mondja meg, kit kell felvenni, előléptetni vagy elbocsátani. Abban segíthet, hogy a vezető ne csak elmondja, amit akar, hanem olyan módon mondja el, hogy azt a munkatárs valóban megértse, és végre is tudja hajtani.

A D-munkatárs: felelősséget kap, vagy csak ráterhelik?

A domináns működésű munkatárs gyorsan dönt, vállalja a konfrontációt, és rendszerint kevés türelme van a hosszasan körülírt feladatokhoz. Egy telt házas érkezési napon, egy járattörlésnél, egy meghibásodásnál vagy váratlan létszámhiánynál kifejezetten értékes lehet a tempója és a határozottsága.

A vezetők mégis gyakran lehetetlen helyzetbe hozzák: felelősséget adnak neki, de döntési jogot nem.

„Te felelsz azért, hogy ne legyen sor a recepción, de minden eltérést előbb egyeztess velem.”

Ez nem valódi delegálás. Ez felelősség döntési lehetőség nélkül, amely különösen gyorsan frusztrálja azt a munkatársat, akitől közben önállóságot várunk.

A használható vezetői mondat világosabb:

„A déli érkezési hullám előtt öt perc alá kell csökkentenünk az átlagos várakozási időt. Te vezeted az átszervezést, a jelenlegi erőforrásokon belül önállóan dönthetsz, és 11.30-kor áttekintjük az eredményt.”

Ebben van cél, mérce, határidő és döntési tér. Ugyanakkor van ellenőrzési pont is, tehát az önállóság nem válik korlátlan hatalommá.

A D-stílus árnyoldala nyomás alatt a türelmetlenség, a túlzott kontroll és mások félbeszakítása lehet. Ezt nem azzal kell kezelni, hogy „túl dominánsnak” minősítjük. A konkrét viselkedést és annak következményét kell megnevezni:

„A briefingen háromszor félbeszakítottad a kollégákat, ezért két fontos operatív információ nem hangzott el. A gyors döntésedre szükség van, de előtte végig kell hallgatnunk a részlegek jelentését.”

A munkatársnak ebből világos, mit kell megváltoztatnia. A „veled nehéz együtt dolgozni” típusú mondatból semmit nem tanul.

Az I-munkatárs: a lelkesedés még nem teljesítmény, de azzá alakítható

Az I-működésű kolléga könnyen teremt kapcsolatot, lelkesít, bevon másokat, és gyakran ő ad energiát egy fáradt műszaknak. Vendégkapcsolatban, értékesítésben, rendezvényeken, tréningen vagy új szolgáltatások bemutatásánál ez hatalmas előny.

A vezető azonban könnyen két szélsőség valamelyikébe esik. Vagy mindent elnéz neki, mert népszerű a vendégek és a kollégák körében, vagy kizárólag azt látja, hogy sokat beszél, miközben nem mindig fejezi be a feladatait.

Az I-típusú munkatársat nem elhallgattatni kell, hanem a kapcsolatteremtő képességét konkrét eredményhez kapcsolni:

„Szeretném, ha te mutatnád be az új reggelikoncepciót a csapatnak, és összegyűjtenéd a kollégák javaslatait. Péntekig kérek egy egyoldalas összefoglalót a három legfontosabb problémáról és a megoldási ötletekről.”

A feladatban marad látható szerep, kommunikáció és bevonás, de megjelenik az elvárt kimenet és a határidő is.

A vendéggel könnyen kapcsolatot teremtő munkatárs egyik kockázata, hogy a helyzet gyors megnyugtatása érdekében olyat is megígér, amit később a szervezet nem tud teljesíteni. A vezetői visszajelzés itt sem lehet általános:

„Nagyon gyorsan sikerült oldanod a vendég feszültségét, és ez láthatóan megváltoztatta a beszélgetés hangulatát. A szobakategória ingyenes módosítását azonban nem ígérheted meg jóváhagyás nélkül. A következő alkalommal előbb mondd el, milyen lehetőségeket tudsz biztosan felajánlani.”

A szállodaiparban végzett kutatások szerint a vezető nyelvhasználata nem pusztán a vezetési stílus dekoratív kiegészítője. Rabiul és Yean vizsgálata összefüggést talált a vezetési stílusok, a motiváló vezetői kommunikáció és a munkatársi bevonódás között a hoteliparban. Egy másik hospitality-kutatás a vezető szóbeli kommunikációját a munkatársi bevonódással, a rezilienciával és a minőségi vendégszolgáltatás iránti elkötelezettséggel kapcsolta össze.

Az I-munkatársnál ezért az elismerés fontos, de a „szuper voltál” kevés. A pontos visszajelzésből tudja meg, melyik viselkedést érdemes megismételnie, és hol kell fegyelmezettebbé válnia.

Az S-munkatárs: a legmegbízhatóbb kolléga problémáját vesszük észre utoljára

Az S-működésű munkatárs gyakran a csapat csendes stabilizáló ereje. Nem feltétlenül ő beszél a legtöbbet a briefingen, nem akar minden helyzetben vezető szerepet, viszont megbízható, ismeri a folyamatokat, figyel a többiekre, és akkor is elvégzi a munkát, amikor nincs külön taps vagy látványos elismerés.

A szállodaipar és a vendéglátás napi működése nagyrészt erre a következetességre épül. A vendégélményt nemcsak rendkívüli gesztusok teremtik meg, hanem az is, hogy a szoba minden nap megfelelően elkészül, a műszakátadás pontos, az asztal tiszta, a poggyász a megfelelő helyre kerül, és a következő kolléga ugyanazt az információt kapja meg.

A vezetői tévedés ott kezdődik, amikor a hallgatást egyetértésnek, a türelmet pedig korlátlan terhelhetőségnek tekintjük.

Egy új PMS, műszakrend vagy munkafolyamat bevezetésénél az S-munkatárs nem biztos, hogy nyíltan tiltakozik. Lehet, hogy egyszerűen bizonytalanabbá válik, visszahúzódik, vagy továbbra is a régi módon dolgozik, mert senki nem mutatta meg számára biztonságosan, hogyan lehet az új rendszerben jól teljesíteni.

A „hétfőtől minden megváltozik, addig mindenki tanulja meg” típusú bejelentés helyett sokkal többet ér egy kiszámítható keret:

„Hétfőtől módosítjuk a műszakátadást. Holnap közösen végigmegyünk az új folyamaton, csütörtökön próbaműszakot tartunk, az első két hétben pedig ugyanaz a kolléga válaszol minden kérdésre. A hét végén együtt értékeljük, mi működik és min kell változtatnunk.”

A változás ettől még nem lesz választható, és az elvárás sem lesz alacsonyabb. A munkatárs azonban látja, mi történik, mit várnak tőle, és hol kaphat segítséget.

Az S-típusnál a nyilvános kritika különösen romboló lehet. Ez nem azt jelenti, hogy nem kell számon kérni. A visszajelzést négyszemközt, konkrétan és a következő lépést is megnevezve kell adni:

„Az elmúlt két műszakátadásból kimaradtak a VIP-érkezésekre vonatkozó információk. Szeretném megérteni, hol szakadt meg a folyamat, majd közösen rögzítjük, hogyan ellenőrizzük ezentúl az átadási listát.”

A szállodaá és vendéglátás-vezetés nemzetközi szakirodalma egyre nagyobb figyelmet fordít a munkatársak felhatalmazására, bevonására és a vezetői támogatás szervezeti feltételeire. A felhatalmazó vezetésről szóló szisztematikus áttekintés szerint az önállóság hatását mindig az adott munkakörnyezetben és szervezeti kontextusban kell értelmezni.

A C-munkatárs: nem akadékoskodik – lehet, hogy ő az egyetlen, aki észrevette a hibát

A C-működésű munkatárs adatokat, standardokat, logikus folyamatokat és ellenőrizhető elvárásokat keres. A szállodában, az étteremben vagy a légiközlekedésben ez nem kellemetlen személyiségjegy, hanem sokszor a minőség, a biztonság és a jogszabályi megfelelés feltétele.

Ő az, aki észreveszi, hogy nem egyezik a foglalási és a PMS-adat, hiányzik egy allergénjelölés, nem megfelelően dokumentálták a karbantartást, eltérés van a leltárban, vagy egy operatív döntés ellentmond a szabályzatnak.

A türelmetlen vezető erre gyakran így reagál:

„Ne elemezd túl, csak oldd meg.”

Bizonyos helyzetekben valóban nincs idő teljes elemzésre. A vezető feladata azonban nem az, hogy kinevesse a pontosság iránti igényt, hanem hogy meghatározza, milyen mélységű ellenőrzés szükséges.

„A múlt havi minibár-eltérésekből azonosítsd a három legnagyobb veszteségforrást, számszerűsítsd a hatásukat, és péntek délig készíts két megoldási javaslatot. Nem teljes auditot kérek, hanem döntés-előkészítő anyagot.”

Ebből egyértelmű, mit kell vizsgálni, milyen mélységben, milyen határidővel és milyen formában.

A C-munkatárs visszajelzésénél a „túl lassú vagy” semmit nem old meg. Sokkal használhatóbb:

„A jelentés pontos és megbízható volt, de két nappal a határidő után érkezett. A következő hónapban először kérek egy nyolcvanszázalékos verziót, majd külön időt hagyunk az ellenőrzésre.”

A munkatárs így nem azt hallja, hogy a precizitása probléma, hanem azt, hogyan kell a pontosságot a működés tempójához igazítania.

A legtöbb konfliktusban mindkét fél profinak gondolja magát

A recepció gyorsan akar szobát adni, a housekeeping csak ellenőrzött szobát akar kiadni. A sales el akarja adni a rendezvényt, az operations pontosan szeretné tudni, milyen feltételekkel kell majd teljesítenie. A szerviz gyorsabb ételkiadást vár, a konyha hibátlanul rögzített rendeléseket. A repülőtéri ügyfélszolgálat azonnal döntene, a biztonsági vagy operatív részleg viszont csak ellenőrzött információt engedne ki.

A gyors ember szerint a pontos kolléga lassú. A pontos szerint a gyors felelőtlen. A kommunikatív szerint a visszafogott érdektelen. A stabilitást kereső szerint a folyamatosan újító vezető kiszámíthatatlan.

A konfliktus akkor mérgesedik el, amikor mindenki a saját természetes működését tekinti a professzionalizmus egyetlen elfogadható formájának.

A vezető feladata nem az, hogy eldöntse, a gyorsaság vagy a pontosság, a kapcsolat vagy a stabilitás fontosabb-e. A legtöbb szolgáltatási helyzetben mindegyikre szükség van, csak nem azonos pillanatban és nem azonos arányban.

A felhatalmazó vezetést vizsgáló egyik kutatás 294 munkatárs adatain tesztelte, hogyan kapcsolódik a vezetői felhatalmazás a bevonódáshoz és az extra szerepvállaláshoz. Az eredmények szerint a hatás nem volt mindenkinél automatikusan azonos: a munkatárs személyes jellemzői és a vezetői környezet is módosíthatta. Ez fontos figyelmeztetés azoknak, akik a „mindenki oldja meg önállóan” mondatot korszerű vezetésnek tekintik akkor is, amikor ahhoz nem társul megfelelő információ, kompetencia és valódi döntési jog.

A delegálás nem azt jelenti, hogy a vezető eltűnik. Azt jelenti, hogy világossá teszi a célt, átadja a szükséges jogkört, majd elérhető marad.

Ugyanaz az elvárás, más kommunikáció

A DISC-alapú vezetés nem négyféle szabályt és nem négyféle teljesítményszintet jelent. A szoba tisztasági standardja, az élelmiszer-biztonsági előírás, a repülésbiztonsági szabály vagy a vendéggel szembeni tisztelet mindenkire egyformán vonatkozik.

Az eltérés abban lehet, hogyan tesszük világossá az elvárást.

A D számára a cél, a döntési tér és az eredmény legyen egyértelmű. Az I értse, milyen hatást kell elérnie, és mi lesz a kézzelfogható kimenet. Az S lássa a folyamatot, a támogatást és a változás kiszámítható lépéseit. A C kapjon pontos standardot, adatot, határidőt és minőségi kritériumot.

Ez nem gyengeség, és nem a munkatársak kiszolgálása. Ez vezetői hatékonyság.

A hospitality-vezetés szakirodalmának átfogó vizsgálatai több száz publikációban térképezték fel a vezetési irányzatokat, és különösen jelentős kutatási területként azonosították többek között a transzformációs, szolgáló és felhatalmazó vezetést. Ezek eltérő fogalmi rendszerek, közös bennük azonban, hogy a vezető hatása nem választható el a munkatársak megélt támogatásától, bevonódásától és a szervezeti környezettől.

A DISC nem lehet kifogás sem a vezetőnek, sem a munkatársnak

Nem elfogadható azt mondani, hogy valaki D-típus, ezért természetes, hogy kiabál; I-típus, ezért nem kell pontosnak lennie; S-típus, ezért nem tud változást vezetni; vagy C-típus, ezért mindig lassan dönt.

A viselkedési preferencia nem mentesít a teljesítmény, a tisztelet, a szabályok és a felelősség alól.

Ugyanígy a vezető sem mondhatja, hogy „én ilyen direkt vagyok”, „nálam mindenkinek bírnia kell a nyomást”, vagy „aki nem érti elsőre, az nem való ide”. A vezető saját stílusa nem szervezeti standard.

A D-vezető gyors és döntésképes lehet, de könnyen elnyomhat másokat. Az I-vezető inspiráló, de következetlenül kommunikálhat. Az S-vezető támogató, de halogathatja a nehéz konfliktust. A C-vezető megbízható és alapos, de túlszabályozhatja a működést.

A vezetői érettség nem azt jelenti, hogy valaki megtagadja a természetes működését. Azt jelenti, hogy felismeri, mikor segíti és mikor akadályozza vele a csapatot.

Lehet, hogy mégsem a csapat rossz

Amikor egy részleg nem teljesít, könnyű motiválatlan, ellenálló vagy alkalmatlan munkatársakról beszélni. Néha valóban teljesítményprobléma van, amelyet nem lehet kommunikációs tréninggel megoldani.

Máskor azonban érdemes a vezetőnek is feltennie néhány kellemetlen kérdést. Valóban világos volt a cél? Egyértelmű volt, ki dönt? Ugyanazt jelentette mindenkinek a határidő? Kapott a munkatárs visszajelzést, vagy csak akkor hallott a vezetőtől, amikor valami elromlott? Volt valódi mozgástere, vagy csak ráterhelték a felelősséget? Megkérdezte valaki, mit nem ért, vagy az „igen”-t automatikusan megértésnek tekintették?

A DISC nem varázseszköz, és nem ment meg egy szervezetet a rossz folyamatoktól, a gyenge kiválasztástól, a létszámhiánytól vagy az alkalmatlan vezetőtől.

Arra azonban nagyon gyorsan rámutathat, hogy ugyanaz a vezetői mondat az egyik munkatársat ösztönzi, a másikat összezavarja, a harmadikat elhallgattatja, a negyediket pedig végtelen kérdésekre készteti.

A jó vezetés nem ott kezdődik, hogy a vezető elmondta, amit akart. Hanem ott, hogy a munkatárs megértette, mit várnak tőle, képes teljesíteni, és tudja, hogyan járul hozzá a közös eredményhez.

Egy jó szállodai, éttermi vagy közlekedési csapat nem attól erős, hogy mindenki egyformán gondolkodik. Attól erős, hogy a gyorsaság, a kapcsolatteremtés, a stabilitás és a pontosság nem egymás ellen, hanem ugyanazért a vendégért és ugyanazért az eredményért dolgozik.

Ehhez azonban olyan vezető kell, aki nemcsak beszélni tud a csapatához, hanem többféle módon is képes érthetővé tenni ugyanazt a célt.

Források és további olvasnivaló

Marston, William Moulton: Emotions of Normal People. Kegan Paul, Trench, Trubner & Co., 1928. A DISC történeti előzményének tekintett eredeti elméleti munka.

Slowikowski, Mary Kay: “Using the DISC Behavioral Instrument to Guide Leadership and Communication.” AORN Journal, 82(5), 2005, 835–843. DOI: 10.1016/S0001-2092(06)60276-7.

Rabiul, Md Karim – Yean, Tan Fee: “Leadership Styles, Motivating Language, and Work Engagement: An Empirical Investigation of the Hotel Industry.” International Journal of Hospitality Management, 92, 2021, 102712. DOI: 10.1016/j.ijhm.2020.102712.

Rabiul, Md Karim és szerzőtársai: “Fostering Quality Customer Service During Covid-19: The Role of Managers’ Oral Language, Employee Work Engagement, and Employee Resilience.” Journal of Hospitality and Tourism Management, 53, 2022, 50–60. DOI: 10.1016/j.jhtm.2022.09.002.

Rescalvo-Martin, Elisa és szerzőtársai: “Effects of Empowering Leadership Under Boundary Conditions in the Hospitality Industry.” International Journal of Hospitality Management, 105, 2022, 103269. DOI: 10.1016/j.ijhm.2022.103269.

Hoang, Giang – Wilson-Evered, Elisabeth – Lockstone-Binney, Leonie – Luu, Tuan Trong: “Empowering Leadership in Hospitality and Tourism Management: A Systematic Literature Review.” International Journal of Contemporary Hospitality Management, 33(12), 2021, 4182–4214. DOI: 10.1108/IJCHM-03-2021-0323.

Huertas-Valdivia, Irene – González-Torres, Thais – Nájera-Sánchez, Juan-José: “Contemporary Leadership in Hospitality: A Review and Research Agenda.” International Journal of Contemporary Hospitality Management, 34(6), 2022, 2399–2422. DOI: 10.1108/IJCHM-05-2021-0658.

Everything DiSC: a modell hivatalos ismertetése és az adott mérőeszköz kutatási háttere. Az itt közölt validációs állítások az Everything DiSC saját rendszerére vonatkoznak, nem általában minden DISC-tesztre.

A szerzőről

Pakuts Tamás közel 35 éve dolgozik a szállodaipar, a vendéglátás, a hajózás, a légiközlekedés és a közlekedési szolgáltatások világában. Szállodavezetőként, vezérigazgatóként, trénerként és executive coachként kisebb boutique hotelekben, nagy resortokban, nemzetközi luxusmárkáknál, repülési vállalkozásokban és óceáni, illetve folyami hajókon egyaránt vezetett és fejlesztett multikulturális csapatokat.

Pályája során több mint 5000 coaching- és fejlesztési beszélgetést, valamint több mint 4000 kiválasztási és vezetői interjút folytatott. Munkájában kiemelt szerepet kap a vezetői kommunikáció, a visszajelzési kultúra, a konfliktuskezelés, a szolgáltatói szemlélet és a DISC-alapú csapatfejlesztés.

A DISC-modellt nem címkézésre vagy alkalmassági ítéletek meghozatalára használja, hanem olyan gyakorlati térképként, amely segíthet megérteni, miért ösztönöz az egyik munkatársat ugyanaz a vezetői mondat, amely a másikat összezavarja, elbizonytalanítja vagy ellenállásra készteti.

A Szálloda.blog alapítójaként a nemzetközi tapasztalatokat, a működési gyakorlatot és az emberi tényezőt kapcsolja össze – mert a jó szolgáltatás mögött nemcsak megfelelő folyamatok, hanem érthetően kommunikáló vezetők és jól működő csapatok állnak.