A fapadosok aggresszivitása – Európa saját kapacitáscsapdájába sétált bele

Miközben a légitársaságok egyre több ülőhelyet kínálnak, a regionális repülés, a konnektivitás és sok esetben maga a turizmus fenntarthatósága került veszélybe

Az elmúlt hetekben több szakmai vita is kibontakozott az easyJet megingott helyzete miatt. Egyes szakértői vélemények szerint a társaság problémái már a low-cost modell végét jelzik, mások szerint pedig az egész európai fapados szektor válságba került, a helyzet azonban ennél jóval összetettebb.

Véleményem szerint nem a fapados modell van válságban, sokkal inkább Európa belesétált a saját maga által generált kapacitáscsapdájába.

A probléma gyökere nem az alacsony költségszint, nem az online értékesítés, nem a magas gépkihasználtság vagy a szolgáltatások külön értékesítése, hanem az, hogy az elmúlt húsz évben a légiközlekedési iparág jelentős része a növekedést önmagában tekintette stratégiának és ebben meggondolatlanul a kormányzatok, a turisztikai szereplők partnerek voltak.

Amikor a növekedés öncélúvá válik

A 2000-es évek elejétől Európa légiközlekedése folyamatos bővülésen ment keresztül. Új repülőterek jelentek meg a térképen, a meglévők kapacitásbővítésbe kezdtek. Új útvonalak nyíltak. A légitársaságok egyre nagyobb repülőgépeket rendeltek.

A piac szereplői abból indultak ki, hogy elegendően alacsony árak mellett mindig lesz új kereslet, ez sokáig igaznak is bizonyult: a kelet-közép-európai országok uniós csatlakozása, a munkaerő szabad áramlása, a városlátogató turizmus robbanása és az online foglalási rendszerek fejlődése hosszú éveken keresztül táplálta a növekedést.

A probléma ott kezdődött, amikor a kapacitásbővítés öncélúvá vált. A piac egy része elkezdte összekeverni a növekedést a sikerrel, a kettő pedig nem ugyanaz.

Ma már egyre több európai piacon látható, hogy a kapacitás gyorsabban növekszik, mint a fizetőképes kereslet. Az új ülőhelyek jelentős része nem új utasokat teremt, hanem a meglévő keresletet osztja szét egyre több szereplő között, aminek egyenes következménye az árverseny, a légitársaságok hozamainak csökkenése és a profitabilitás romlása. Ráadásul ebben nemcsak az LCC-modellt követők, hanem minden légitársaság érintett.

Az easyJet jelenlegi üzleti eredménye és következményei figyelmeztetés lehet a modern európai légiközlekedésnek

Az easyJet körüli viták jól mutatják ezt a jelenséget, a légitársaság valóban nyomás alatt áll: a részvényárfolyam gyengélkedik, a befektetők egy része elégedetlen, az európai leisure-piac egyre kiszámíthatatlanabb.

Mindez azonban nem jelenti azt, hogy az easyJet piaci poziciója, szerepe és helyzete leértékelődne. Ellenkezőleg. A vállalat rendkívül értékes repülőtéri slotokkal rendelkezik Londonban, Párizsban, Genfben és más gazdasági szempontból fontos, profittermelésre alkalmas európai repülőtereken. Flottája egységes, modern Airbus repülőgépekből áll.

Az easyJet Holidays az egyik leggyorsabban fejlődő európai utazásszervező üzletággá vált.

Nem véletlen, hogy befektetői érdeklődés is megjelent a társaság körül. Ha egy vállalat valóban a működésképtelenség szélére sodródna, aligha jelentkeznének érte ilyen kaliberű stratégiai és pénzügyi befektetők.

(Szerkesztői megjegyzés: A cikk megjelenésével egyidejűleg megkerestük az easyJet sajtóosztályát a vállalat jövőjével, valamint a sajtóban megjelent befektetői érdeklődéssel kapcsolatos hírekkel összefüggésben. Amennyiben választ kapunk, a cikket frissítjük.)

Mit jelez a Castlelake és az MSC befektetési szándéka?

Az easyJet körül felmerült befektetői érdeklődés önmagában is sokat elárul a vállalat valódi értékéről. A sajtóban elsősorban két név jelent meg: a Castlelake és az MSC. Mindkét szereplő teljesen eltérő szándékkal lehet érdeklődő.

Castlelake: a repülőgép-finanszírozási szakértő

A Castlelake egy olyan amerikai befektetői társaság, amely különösen erős pozíciókkal rendelkezik a közlekedési és ezen belül is a légiközlekedési szektorban. A vállalat hosszú évek óta foglalkozik repülőgépek finanszírozásával, lízingelésével és légiközlekedési eszközök befektetési célú kezelésével.

Számukra az easyJet elsősorban nem feltétlenül légitársaságként érdekes. Sokkal inkább olyan eszközportfólióként, amely értékes Airbus flottával rendelkezik, jelentős európai repülőtéri slot-állománnyal bír, erős márkbrandetát épített fel és jelentős piaci részesedést birtokol.

Egy ilyen befektető számára az easyJet értéke nem kizárólag az aktuális nyereségben mérhető, mivel mögötte álló eszközök önmagukban is komoly értéket képviselnek.

MSC: több mint hajózási vállalat

Még izgalmasabb az MSC nevének felmerülése érdeklődőként. Az MSC-t a legtöbben a világ egyik legnagyobb konténerhajózási vállalataként ismerik, ugyanakkor az elmúlt években a turizmus és a személyszállítás területén is rendkívül aktív szereplővé vált. Az MSC Cruises ma már a világ egyik legnagyobb, különböző kategóriákban szolgáltatást nyújtó szállodahajó flottája. A csoport emellett kikötői terminálok fejlesztésében és üzemeltetésében is jelentős szerepet vállal.

Az MSC üzleti logikája egyre inkább az integrált utazási láncok irányába mozdul el, ebben a rendszerben az easyJet különösen értékes elem lehetne. Egy esetleges felvásárlással az MSC egyszerre jutna hozzá egy jelentős európai rövid távú légi hálózathoz, több fontos repülőtéri pozícióhoz, az easyJet Holidays csomagutazási üzletágához, valamint több tízmillió európai utashoz.

A cruise-iparágban különösen értékes lehet egy olyan légitársaság, amely képes az utasokat a hajók indulási kikötőibe szállítani, így az MSC számára az easyJet nem pusztán légitársaság lenne, hanem egy újabb építőelem egy globális utazási ökoszisztémában.

Mi a jelenség a piaci üzenete?

A két potenciális érdeklődő háttere jól mutatja, hogy az easyJet problémáit a piac nem feltétlenül strukturális összeomlásként értelmezi: a Castlelake az eszközértéket látja, az MSC a stratégiai szinergiákat.

Mindkét megközelítés ugyanarra a következtetésre vezet: az easyJet jelenlegi kihívásai ellenére is jelentős értéket képvisel, ez pedig nehezen lenne igaz egy olyan vállalatra, amely valóban a működésképtelenség határán állna.

Nem minden fapados légitársaság egyforma

A low-cost piac egészét ezért hiba lenne egyetlen easyJet-példából megítélni.

Ryanair: a költségfókuszú cég

A Ryanair továbbra is Európa legerősebb költségpozíciójú légitársasága. A társaság a 2025/26-os pénzügyi évben több mint 2,26 milliárd euró adózott eredményt ért el, miközben utasforgalma meghaladta a 208 millió főt.

Ez nem egy összeomló üzleti modell képe, hanem egy rendkívül hatékonyan működő vállalaté. A Ryanair sikere azt mutatja, hogy megfelelő költségstruktúrával a low-cost modell továbbra is kiválóan működhet, ugyanakkor azt is mutatja, hogy a piac egyre inkább a legerősebb szereplők irányába koncentrálódik.

Wizz Air: a növekedés árnyoldalai

A Wizz Air helyzete jóval összetettebb. A Pratt & Whitney hajtóműproblémák, a gyors flottabővítés, a közel-keleti és kelet-európai kitettség, valamint a geopolitikai bizonytalanságok egyszerre nehezedtek a vállalatra.

A társaság profitfigyelmeztetései és az eredményesség csökkenése jól mutatják, hogy a gyors növekedés önmagában nem jelent védelmet. A Wizz Air esete ugyanakkor nem a low-cost modell problémáját mutatja, sokkal inkább azt, hogy a növekedés milyen sérülékennyé teheti a működést.

Jet2: amikor a repülőjegy csak a kezdet

A Jet2 különösen érdekes ellenpélda. Bár sokan fapados légitársaságként tekintenek rá, valójában egyre inkább integrált turisztikai szolgáltatóként működik: a repülőjegy mellett szállást, utazási csomagokat és teljes üdülési élményt értékesít.

A társaság rekord eredményei azt mutatják, hogy a turizmus teljes értékláncának kontrollja jelentős versenyelőnyt jelenthet.

Volotea: kisebb piacok, stabil modell

A Volotea más utat választott: nem a legnagyobb európai piacokra koncentrál, hanem kisebb és közepes városokat köt össze egymással.

A társaság eredményei azt mutatják, hogy a niche-stratégia továbbra is életképes lehet Európában. Nem minden desztinációnak van szüksége napi tíz Airbus A320-as járatra.

Vueling: az IAG ernyője alatt

A Vueling más kategória, hiszen az IAG-csoport részeként nem önálló szereplőként, hanem egy nagy légitársasági holding részeként működik.

A British Airways, az Iberia, az Aer Lingus és más csoporttagok által biztosított háttér olyan stabilitást ad számára, amely jelentősen eltér a klasszikus fapados modell működésétől.

Az overtourism nem a városokban kezdődik

Amikor egy desztinációba korlátlanul növelhető a légi kapacitás, akkor előbb-utóbb olyan tömegek jelennek meg, amelyekhez a helyi infrastruktúra már nem tud alkalmazkodni: Barcelona, Velence, Dubrovnik, Amszterdam, Santorini – már fulladoznak a turistáktól és élhetetlenné váltak a helyiek számára.

A túlzott kapacitásbővítés következményei nemcsak a légitársaságok pénzügyi eredményeiben jelennek meg, hanem a turizmusban is.

A problémát gyakran a turistákra fogjuk, pedig a folyamat sokszor már a légiközlekedésben elkezdődik, illetve előtte és vele együtt a hibás turizmusstratégiákban, a kontrollálatlan engedélyezési folyamatokban.

Az olcsóbb jegyek még több utast hoznak, a szállodák árversenybe kényszerülnek, ez pedig ahhoz vezethet, hogy a korábban megszokott szolgáltatási színvonal a versenyképesség, a piaconmaradás érdekében csökkenhet.

A helyi közösségek pedig egyre kevésbé érzik sajátjuknak a települést, a kapacitások növelése önmagában nem feltétlenül jelent fejlődést és visszaüthet.

A kapacitásbeli túlkínálat már nem a turizmus fejlesztését szolgálja, hanem annak inflációját.

A piac elkezdett különbséget tenni a légiközlekedésben

A befektetők ma már azt vizsgálják, hogy milyen egy légifuvarozó a költségstruktúrája, a repült útvonalai, a bevételi mixe, hogyan integrálódik az adott desztináció turizmusába és üzleti életébe, továbbá, hogy mennyire rugalmas a működése, milyen az alkalmazkodóképessége a gyors, sokszor ad hoc kihívásokra.

A COVID-járvány utáni időszak egyik legfontosabb tanulsága, hogy a piac ismét elkezdett különbséget tenni a légitársaságok között: már nem elegendő egyszerűen újabb repülőgépeket forgalomba állítani és újabb útvonalakat nyitni és minden kihívásra és helyzetre alacsonyabb árakkal válaszolni.

Aki ezekben erős, annak továbbra is van jövője, aki kizárólag a kapacitás növelésére épített, az egyre nagyobb kihívásokkal szembesül.

Konklúzió

A következő évtized nyertesei valószínűleg nem azok lesznek, akik a legtöbb ülést kínálják, hanem azok, akik a legjobban értik, hogy a mobilitás értékét nem az ülések száma, hanem a létrehozott kapcsolatok minősége adja.

Az easyJet körüli vita valójában nem az easyJetről szól és nem is a fapados modellről, sokkal inkább arról, hogy Európa légiközlekedése elérte fejlődésének egy olyan pontját, ahol a mennyiségi növekedés már nem feltétlenül jelent minőségi fejlődést. A kérdés ma már nem az, hogyan tudunk még több ülőhelyet piacra vinni, hogy milyen kapacitásra van valóban szükség.

Miközben Európa a 200-240 üléses repülőgépek korszakát ünnepelte, csendben hanyatlani kezdett a regionális légiközlekedés. A kisebb repülőterek, a regionális járatok és a gazdaság szempontjából kulcsfontosságú konnektivitás sok helyen veszített jelentőségéből, pedig hosszú távon lehet, hogy éppen ez lesz az európai légiközlekedés egyik legfontosabb kérdése ismételten.

Sorozatunk következő részében azt vizsgáljuk meg, hogy hogyan veszítette el Európa regionális repülőtereinek egy részét, miért vált a vasút egyszerre versenytárssá és partnerré, és mit tanulhatunk Linz, Debrecen, Norvégia vagy Svájc példájából.

Pakuts Tamás nemzetközi turisztikai, vendéglátóipari, légiközlekedési és mobilitási szakértő, közel 35 év szakmai tapasztalattal Európában és Ázsiában, valamint több mint 25 év vezetői tapasztalattal a szállodaiparban, a vendéglátásban és a turizmusfejlesztésben.

Pályafutása során vezetői, operatív, tanácsadói, oktatói és szakértői pozíciókat töltött be légitársaságoknál, repülőtereknél, szállodákban, hajóstársaságoknál, turisztikai szervezeteknél és nemzetközi fejlesztési projektekben. Szakmai hátterének különlegessége, hogy a légiközlekedés, a vendéglátás, a desztinációfejlesztés, a közlekedés, a szervezetfejlesztés és a vezetői coaching területeit egyaránt magas szinten ötvözi.

Szállodavezetőként és tanácsadóként sikeresen irányított szállodai újrapozicionálási projekteket, szervezeti átalakításokat, bővítési programokat és bevételoptimalizálási kezdeményezéseket. Több, korábban jelentős működési és kereskedelmi kihívásokkal küzdő szálloda az ő vezetése alatt ért el rekordfoglaltságot és kiemelkedő üzleti eredményeket. Egyes esetekben a foglaltsági mutatók 25% alatti szintről 90% fölé emelkedtek, miközben a jövedelmezőség és a szolgáltatási minőség is fenntartható maradt.

Ő alkotta meg a REVo Dynamic Revenue Optimization Method rendszert, amely a közép-európai régió egyik első dinamikus szállodai árképzési és bevételoptimalizálási módszere volt, jóval azelőtt, hogy a dinamikus pricing széles körben elterjedt volna az iparágban. A REVo-alapú árazás és értékesítés jelentős foglaltságnövekedést, erősebb piaci pozíciót és jobb pénzügyi eredményeket hozott több szállodai vállalkozás számára.

Vezetői munkája során az általa irányított szállodák és vendéglátóipari vállalkozások számos hazai és nemzetközi díjat nyertek el minőség, vendégelégedettség, működési kiválóság, wellness szolgáltatások és innováció területén.

A szállodaiparon túl aktívan részt vett a gasztronómia és a kulináris turizmus fejlesztésében is. Tanácsadóként támogatta a nemzeti szakácsválogatott munkáját, hozzájárulva a vendéglátás, a szolgáltatásminőség, a képzés és a stratégiai fejlesztés területén szerzett tapasztalataival.

A légiközlekedésben légitársasági menedzsmenttel, légiközlekedési marketinggel, repülőtér-fejlesztési projektekkel, útvonalfejlesztési kezdeményezésekkel és légiközlekedési tanácsadással foglalkozott. A magyar-svájci légügyi egyezmény módosítása, a nemzeti légifuvarozók mellett további üzemeltetők kijelölésének biztosítása is az ő légi jogi ismereteinek és lobbizásának köszönhető. Megalapította az egyik első európai virtuális légitársaságot és éveken át üzemeltette a kazah olaj- és gázmezőket a világgal összekötő légihidat.

Részt vett repülőtéri megvalósíthatósági tanulmányok készítésében, légitársasági üzletfejlesztési projektekben és a turizmushoz kapcsolódó közlekedésfejlesztési programokban, így első kézből szerzett tapasztalatot a kapcsolódás, az elérhetőség és a turisztikai versenyképesség összefüggéseiről.

A debreceni repülőtér polgári célú hasznosításnak megkezdésekor a földi kiszolgálás szakmai hátterét biztosította, az atyraui (Kazahsztán) és a csebokszári (Orosz Föderáció) repülőterek nemzetközi üzemeltetésének elindításában is aktív szerepe volt.

Tapasztalatai közé tartoznak vezetői pozíciók folyami és óceánjáró hajókon is, ahol multikulturális teameket, összetett és különleges szállodai üzemeltetést, vendégélmény-programokat, vezetőfejlesztési kezdeményezéseket és válságkezelési projekteket irányított nemzetközi környezetben.

Operatív eredményei mellett minősített executive coach, tréner, DISC szakértő és szervezetfejlesztési tanácsadó. Az évek során több ezer coaching-, tanácsadási és képzési programot valósított meg vezetők, szállodai szakemberek, turisztikai szereplők és szolgáltató szervezetek számára.

Mélyen hisz abban, hogy a sikeres turizmusfejlesztés nem választható el a közlekedési hálózatoktól, az infrastruktúrától, az elérhetőségtől, a helyi közösségektől, a fenntarthatóságtól és a teljes látogatói élménytől.

Ez a szemlélet képezi a Szalloda.blog alapját is, amely független szakmai platformként a turizmus, a vendéglátás, a légiközlekedés, a vasúti közlekedés, a mobilitás, a desztinációfejlesztés és a gazdaságpolitika közötti kapcsolatokkal foglalkozik.

Napjainkban nemzetközi tanácsadóként, trénerként és szakértőként dolgozik Európa és Ázsia számos országában, miközben független elemzőként rendszeresen publikál a turizmus, a közlekedés, a vendéglátás és a regionális versenyképesség jövőjéről.