Svájc és Skócia példája: hogyan lesz a szakmai egyeztetésből rendszer, a rendszerből pedig valódi turizmusstratégia?

Best Practice: amikor nem csak meghallgatják az igazi szakmát, hanem bevonják a döntésbe - ez még nem Magyarország

Az elmúlt hetek magyar turisztikai vitái újra és újra ugyanahhoz az alapvető kérdéshez vezetnek vissza: ki képviseli valójában a magyar turizmust, és milyen rendszerben jut el a szakma tudása a döntéshozókhoz? Első látásra talán egyszerűnek tűnik a válasz: vannak országos szakmai szervezeteink, vannak állami turisztikai intézményeink, időnként összeülnek egymással, tehát működik a szakmai párbeszéd. Ha azonban közelebbről megnézzük, már sokkal nehezebb megválaszolni, hogy ki milyen felhatalmazással ül az asztalnál, kik maradnak ki onnan, mi történik az elhangzott javaslatokkal, és hogyan lesz egy szakmai egyeztetésből ténylegesen turizmuspolitika.

Ezeket a kérdéseket tettük fel a 89 nap TISZA-kormányzás után miért ugyanaz a kör ül az asztalnál, mint 2018 óta folyamatosan? című elemzésünkben is. Kapitány István gazdasági és energetikai miniszter az MSZÉSZ-szel, a VIMOSZ-szal, a MaReSz-szel, a MUISZ-szal és a MABEUSZ-szal folytatott egyeztetésről számolt be, és mi akkor sem azt kifogásoltuk, hogy ezek a fontos szervezetek ott ültek az asztalnál. Éppen ellenkezőleg: ott van a helyük. A kérdés az volt és ma is az, hogy mi alapján éppen ők, milyen rendszerben kapcsolódnak majd be a többiek, és hogyan lesz mindebből rendszeres, átlátható és számon kérhető érdekegyeztetés.

A problémát tovább árnyalja, hogy a turizmus önmagában sem egyetlen ágazat. Szállodák, vendéglátóhelyek, utazási irodák és rendezvényszervezők mellett ugyanennek az ökoszisztémának a részei a fürdők, attrakciók, kulturális intézmények, idegenvezetők, aktív- és falusi turisztikai szolgáltatók, légitársaságok, repülőterek, vasúti és autóbuszos szolgáltatók, önkormányzatok és desztinációs szervezetek, oktatási intézmények, technológiai vállalkozások, munkavállalók és természetesen a sok ezer kis- és középvállalkozás is. Ebből következően a valódi kérdés nem az, hogy mekkora tárgyalóasztalt vásároljunk, hanem az, hogyan lehet olyan döntéshozatali rendszert létrehozni, amelyben ez a sokféle tudás és érdek strukturáltan, megfelelő időben és megfelelő súllyal jelenik meg.

A magyar turizmus megújulásának 12 pontjáról és a ráadásról szóló vitaindítónkban már azt írtuk, hogy nem új logóra, új kampányra és nem még egy támogatási programra van szükség, hanem másképp működő turizmusra. Az ÉTREND Magyar Konyhafőnökök Egyesületének 21 pontos koncepcióját elemezve pedig ugyanerre jutottunk egy másik irányból: nem újabb program hiányzik elsősorban, hanem egy másképp működő rendszer, amelyben valódi szakmai képviselet, világos felelősség és megfelelő kormányzati koordináció van.

De hogyan néz ki mindez ott, ahol megpróbálták intézményesíteni a szakmai párbeszédet? Svájc és Skócia természetesen nem másolható át egy az egyben Magyarországra, de éppen ezért érdekesek: két eltérő politikai, közigazgatási és turisztikai rendszer két eltérő megoldása ugyanarra a problémára.

Svájc: nem a szervezeteket, hanem a szakértelmet, tapasztalatot és tudást ültetik az asztalhoz

Svájcban a szövetségi gazdasági államtitkárság, a SECO mellett működik a Tourism Policy Advisory Group, amely a svájci turizmusstratégia végrehajtásának szakmai „sounding boardja”, vagyis egyfajta tanácsadó és visszacsatoló fóruma. A jelenlegi testület 18 tagú, és tagjai a turisztikai vállalkozások, szakmai szervezetek, kantonok, tudományos élet és politika világából érkeznek, vagyis eleve arra törekednek, hogy ne egyetlen nézőpont vagy érdekcsoport határozza meg a szakmai diskurzust. A SECO kifejezetten úgy fogalmaz, hogy a testület szerepe annak biztosítása, hogy a szövetségi turizmusstratégia kapcsolatban maradjon az ágazat valós szükségleteivel. Forrás: SECO – Advisory Group Tourism Policy.

A modell egyik legérdekesebb sajátossága azonban nem a 18-as létszám, hanem az, ahogyan a tagok részt vesznek benne. A tagokat személyes minőségükben hívják meg, nem saját szervezetük hivatalos delegáltjaként beszélnek, és helyettest sem küldhetnek maguk helyett. A kiválasztásnál tudatosan figyelnek arra, hogy vállalkozók, szakmai szervezetek, politikai irányzatok, tudományos szereplők, régiók és nemek között egyensúly legyen, miközben a fórumot maga a SECO igazgatója vezeti. A svájci modell ezzel lényegében azt mondja ki, hogy a szakmai tudás és az intézményi érdekképviselet nem feltétlenül ugyanaz.

Ez különösen érdekes abból a szempontból, amit Magyarországon is újra és újra megkérdezünk: attól, hogy valaki egy országos szakmai szervezet vezetője, valóban minden, az adott területen működő vállalkozás véleményét képviseli-e? És fordítva: attól, hogy valaki nem elnöke vagy főtitkára valamelyik országos szövetségnek, még lehet-e olyan szakmai tudása és tapasztalata, amely nélkül szegényebb lenne egy ország turizmusstratégiája? A svájci válasz tulajdonképpen az, hogy mindkét tudásra szükség van, csak nem feltétlenül ugyanabban a fórumban és ugyanabban a szerepben.

Ez azért fontos, mert a svájci Advisory Group nem helyettesíti a turisztikai szereplők számára rendelkezésre álló hivatalos konzultációs csatornákat. A SECO ezt külön is rögzíti: a testület kiegészíti, nem kiváltja az érdekeltek formális véleménynyilvánításának lehetőségét. Így az egyik oldalon ott van egy kezelhető méretű, szakmailag sokszínű gondolkodó testület, a másikon pedig továbbra is léteznek azok a csatornák, amelyeken szakmai szervezetek és más érintettek hivatalosan képviselhetik saját álláspontjukat. Ez az a különbségtétel, amely szerintünk a magyar szakmai érdekegyeztetésből ma nagyon hiányzik.

A svájci rendszer ráadásul nem valamiféle egyszer létrehozott reprezentációs díszlet. A csoport évente kétszer ülésezik, tagjai saját kérdéseket és javaslatokat is napirendre vihetnek, a SECO pedig rendszeresen tájékoztatja a nyilvánosságot a stratégia előrehaladásáról. A jelenlegi testület mandátuma az új, 2027-re tervezett turizmusstratégia elfogadásáig tart, amikor magát a stratégiai keretet, a testület mandátumát és annak összetételét is újraértékelik. Vagyis nem egy elkészült dokumentumhoz keresnek utólag legitimációt, hanem a szakmai visszacsatolást beépítik a stratégiai folyamatba.

Skócia: a nemzeti stratégia nem egy konferenciateremben születik

Skócia más irányból közelítette meg ugyanezt a kérdést. A Scotland Outlook 2030 nemzeti turizmusstratégiát 2020 márciusában indították útjára, de nem kizárólag egy minisztériumi vagy turisztikai ügynökségi műhely készítette. A Scottish Tourism Alliance, a skót kormány, a VisitScotland, a Scottish Enterprise, a Highlands and Islands Enterprise és a Skills Development Scotland közösen vett részt a kidolgozásban, a Strategy Steering Groupban az iparág, közintézmények és partnerszervezetek képviselői dolgoztak, miközben mintegy 2500 stakeholder visszajelzését is felhasználták. Forrás: VisitScotland – Scotland’s National Tourism Strategy.

Ez a 2500 természetesen nem azt jelenti, hogy kétezer-ötszáz ember próbált egyszerre megszólalni ugyanabban a konferenciateremben. Sokkal inkább azt mutatja meg, hogy a széles részvételhez nem feltétlenül nagyobb asztalra, hanem megfelelő konzultációs rendszerre van szükség. A döntéshozók feladata nem az, hogy mindenkit egy helyre zsúfoljanak, hanem az, hogy minden lényeges szereplő számára legyen értelmezhető út a véleménye, tapasztalata és javaslata becsatornázására.

A skót stratégia maga is jól mutatja, mit jelent a turizmust ökoszisztémaként kezelni. A négy központi prioritás az emberek, a helyek, a vállalkozások és az élmények köré épül, és a célokat a kormány, a köz- és magánszektor, az iparág és a helyi közösségek közös feladataként fogalmazza meg. A fenntarthatóság itt sem egyszerű környezetvédelmi kommunikációs elem: a stratégia kifejezetten arra törekszik, hogy a turizmus fejlődése ne a helyi közösségek és a környezet rovására történjen.

A folyamat ráadásul a stratégia megírásával nem ért véget. 2022-ben létrehozták a Tourism and Hospitality Industry Leadership Groupot, amelynek feladata a Scotland Outlook 2030 végrehajtásának stratégiai támogatása, az előrehaladás követése és az iparág, a skót kormány, valamint az állami ügynökségek közötti partnerség biztosítása. A testület hivatalos feladatmeghatározása kifejezetten „genuine partnership workingről”, vagyis valódi partnerségi működésről beszél. Forrás: Scottish Government – Tourism and Hospitality Industry Leadership Group.

Érdemes megnézni a testület összetételét is, mert ebből válik igazán láthatóvá a modell. A skót kormány és a VisitScotland mellett jelen van több regionális gazdaságfejlesztési szervezet, a Skills Development Scotland, a COSLA önkormányzati szövetség és a Unite szakszervezet, miközben az iparági oldalon többek között IHG Hotels & Resorts, vidéki turisztikai szereplők, rendezvényipari, kulturális és örökségvédelmi szervezetek, egyetem, travel-tech szakértők és különböző turisztikai vállalkozások képviselői is helyet kapnak. Nem egyetlen turisztikai „szakmát” próbálnak tehát képviselni, hanem tudomásul veszik, hogy maga a szakma is sokféle.

A rendszer működése ráadásul nyomon követhető. A 2026. február 4-i ülés jegyzőkönyve például nyilvánosan elérhető, és abból nemcsak az derül ki, hogy ki vett részt az ülésen, hanem az is, hogy többek között Skócia hosszú távú infrastruktúraigényeiről, a turizmus helyéről az infrastruktúra-tervezésben, közösségi alapú turizmusról, fair work kérdésekről és a nettó zéró átmenetről tárgyaltak. Ez már nagyon messze van attól a kommunikációtól, amely egy egyeztetés után mindössze annyit közöl, hogy „áttekintették az ágazat helyzetét, és folytatják a közös munkát”. Forrás: Scottish Government – THILG minutes, 4 February 2026.

Nem svájci és skót csodáról beszélünk

Könnyű lenne mindezt azzal elintézni, hogy Svájc Svájc, Skócia pedig Skócia, Magyarországnak pedig saját intézményi és politikai hagyományai vannak. Ez természetesen igaz, de a szélesebb nemzetközi tendencia mégis abba az irányba mutat, amelyet ez a két példa képvisel.

Az OECD Tourism Trends and Policies 2026 jelentése külön fejezetben foglalkozik a turisztikai governance megújulásával. Az OECD szerint a turizmusirányítás egyre inkább olyan stratégiai modellek felé mozdul, amelyek egyszerre próbálják összehangolni a gazdasági, társadalmi és környezeti célokat, miközben erősítik a versenyképességet és a rezilienciát. Ehhez szorosabb koordinációra van szükség az egyes szakpolitikák, kormányzati szintek és helyi szereplők között, a nemzeti víziót pedig széles stakeholder-részvételhez és a helyi igényekhez kell kapcsolni. Forrás: OECD Tourism Trends and Policies 2026 – Tourism policies, priorities and governance.

Ez egyébként nagyon közel áll ahhoz, amit korábbi Best Practice-elemzéseinkben is láttunk. A 365 napos turizmus? Az osztrák modell sikerei és vakfoltjai című cikkünkben azt találtuk, hogy az osztrák stratégia sem önmagában vendégéjszakákról szól, hanem egyszerre kapcsolja össze az értékteremtést, a munkaerőt, az innovációt, a fenntarthatóságot és a gazdasági ellenálló képességet. A szlovén turizmusstratégiát vizsgáló Nem több turistát, hanem több értéket című írásunkban pedig ugyancsak arra jutottunk, hogy egy valódi nemzeti stratégia nem pusztán forgalmi célokat jelöl ki, hanem gazdasági és társadalmi értékválasztást is jelent.

Magyarországnak formálisan még megvan az amúgy már elavult turizmusstratégiája – de ez már biztosan nem oldja meg a turizmus jövőjét és új kihívásait

Itt fontos pontosítani egy dolgot, mert szakmai vitában a fogalmak pontossága különösen fontos. Magyarországnak formálisan van Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia 2030 dokumentuma, amelyet 2021-ben, majd 2023-ban is módosítottak, és amelyet az OECD 2026 júliusában továbbra is a magyar turizmuspolitika alapdokumentumaként tart számon. Az OECD azt is rögzíti, hogy a stratégia horizontális alapelvei között szerepel az együttműködő ökoszisztéma, miközben a magyar turizmus kormányzati felelőssége több tárca között oszlik meg. Forrás: OECD – Hungary: Tourism Trends and Policies 2026.

A Lehet-e egyáltalán sikeres a magyar turizmus modern, megújult stratégia nélkül? című korábbi írásunk állítása ezért nem úgy értendő, hogy Magyarországon nincs egy dokumentum, amelynek a címében szerepel a „stratégia” szó. Sokkal inkább azt kérdeztük, hogy van-e ma élő, az új gazdasági, közlekedési, munkaerőpiaci, klíma- és versenyképességi környezetre reagáló stratégiai gondolkodás, amelyről tudjuk, kik alakítják, milyen adatokból indul ki, milyen célokat kíván elérni, és hogyan kérhető számon a végrehajtása. Ez a különbség lényeges, mert egy stratégiai PDF létezése és egy stratégia szerint működő ágazat nem feltétlenül ugyanaz.

Mit lehet a svájci és a skót tapasztalatokból Magyarországon adaptálni?

A svájci és skót példából szerintünk nem egy újabb országos bizottság vagy tanács elnevezését érdemes átvenni. A működési logikát kellene átültetni, és ehhez nem harminc vagy ötven embert kellene folyamatosan ugyanahhoz az asztalhoz ültetni, hanem világosan elválasztani egymástól a szakértői gondolkodást, az érdekképviseletet, a széles ágazati konzultációt és a kormányzati koordinációt.

Az első pillér lehetne egy körülbelül 18–20 fős Turizmuspolitikai Tanácsadó Testület, amelynek tagjait nem szervezeti kvóták és automatikusan járó elnöki székek, hanem személyes szakmai kompetencia alapján választanák ki. A szállodaipar, vendéglátás, utazásszervezés és beutaztatás mellett helyet kellene kapnia benne a rendezvényipar, a desztinációmenedzsment, a vidéki és aktív turizmus, a fürdők és attrakciók, a kultúra, a légiközlekedés és repülőterek, a vasút és mobilitás, a turisztikai technológia, az oktatás és munkaerőpiac, a tudomány, valamint a kis- és középvállalkozói világ gyakorlati tapasztalatának is. A tagok itt nem saját szervezetük hivatalos álláspontját olvasnák fel, hanem személyes szakmai tudásukat tennék hozzá a közös gondolkodáshoz.

A második pillér egy valódi, nyitott ágazati érdekegyeztetési és konzultációs rendszer lenne, ahol már a szakmai szervezeteknek, kamaráknak, érdekképviseleteknek, önkormányzatoknak, desztinációknak, oktatási intézményeknek, civil közösségeknek és vállalkozásoknak is világos helyük van. Itt nem az a cél, hogy mindenki minden ülésen jelen legyen, hanem az, hogy előre kiszámítható legyen: milyen kérdésben kit hallgatnak meg, hogyan lehet szakmai javaslatot benyújtani, hogyan dokumentálják a különvéleményeket, és milyen visszajelzést kapnak a résztvevők arról, mi történt a javaslataikkal. Pontosan ezt a problémát feszegettük a Szállodaszövetség – Érdekképviselet vagy gittegylet? című elemzésünkben is: egy szakmai szervezet valódi súlya nemcsak a nevéből, hanem a reprezentativitásából, átláthatóságából és számon kérhető érdekképviseleti teljesítményéből következik.

A harmadik pillér egy magas szintű kormányzati turizmuspolitikai koordináció lenne. Az OECD magyar országprofilja is jól megmutatja, mennyire széttagolt a turizmushoz kapcsolódó állami felelősség: különböző tárcákhoz tartoznak az aktív és ökoturizmus, az egészségturizmus, a sportturizmus, az örökségturizmus és a nemzetközi turisztikai kapcsolatok, miközben a turizmus működését a közlekedés, oktatás, foglalkoztatás, területfejlesztés, környezet- és vízgazdálkodás is alapvetően meghatározza. Ha tehát komolyan gondoljuk, hogy a turizmus horizontális nemzetgazdasági kérdés, akkor nem lehet kizárólag egy turisztikai intézménytől várni ezeknek a politikáknak az összehangolását.

Ehhez kapcsolódna egy negyedik, talán kevésbé látványos, de legalább ilyen fontos elem: a nyilvánosság és a mérhetőség. A szakmai testületek összetétele, mandátuma, üléseinek fő témái és az elfogadott javaslatok legyenek nyilvánosak, a turizmusstratégia pedig tartalmazzon éves célokat, felelősöket, határidőket és mérhető eredménymutatókat. Ne csak azt tudjuk meg, hány vendégéjszaka született, hanem azt is, hogyan változott a turisztikai vállalkozások jövedelmezősége, a szezonalitás, az átlagos tartózkodási idő, a munkaerő megtartása, a vidéki desztinációk teljesítménye, a közlekedési hozzáférhetőség, a vendégelégedettség vagy éppen a helyi közösségek turizmushoz való viszonya.

A végtelenre bővített asztal nem garancia egy jobb rendszerre és kultúrára

Svájc és Skócia legfontosabb tanulsága szerintünk éppen az, hogy nem az egyeztetésen részt vevő emberek számát kell maximalizálni, hanem a részvétel minőségét és rendszerét kell jól megszervezni. Az öt most egyeztető magyar szervezet mellé tehát nem feltétlenül további húsz széket kellene betolni ugyanabba a tárgyalóterembe, mert attól a párbeszéd még nem lesz automatikusan jobb. Azt kellene világossá tenni, kik vesznek részt a stratégiai gondolkodásban, kik képviselnek formális gazdasági és szakmai érdekeket, milyen fórumokon jelennek meg a kimaradó vagy eltérő vélemények, és végül ki felel azért, hogy mindebből döntés is szülessen.

Ezért tartjuk pozitívnak azt, hogy Kapitány István a turisztikai szakmai egyeztetések megkezdésekor arról beszélt, hogy „a közös munka most kezdődik”. Ha ezt valóban egy új, rendszeres és érdemi szakmai párbeszéd kezdetének tekintjük, akkor most lenne itt az ideje annak is, hogy ne csak a találkozások váljanak rendszeressé, hanem maga az érdekegyeztetés rendszere legyen átlátható és kiszámítható. Kik az állandó partnerek, milyen tematikus munkacsoportok lesznek, hogyan kerülhetnek be új szereplők, hol jelennek meg a kisebbségi vagy kritikus vélemények, hogyan dokumentálják a megbeszéléseket, és milyen időn belül kap visszajelzést az, aki szakmai javaslatot tesz? Ezek nem adminisztratív részletkérdések, hanem a rendszer hitelességének feltételei.

Az ÉTREND Magyar Konyhafőnökök Egyesületének 21 pontos javaslatcsomagját elemezve azt írtuk, hogy egy valódi stratégia nem attól születik meg, hogy mindenki mindenben ugyanazt mondja, hanem attól, hogy a szakma különböző szereplői leteszik az asztalra saját javaslataikat, összevetik azokat, vitatkoznak róluk, majd megpróbálják megtalálni azt, amiben közösen lehet továbblépni. Svájc és Skócia példája ehhez most még valamit hozzátesz: ehhez nemcsak jó szándékú párbeszéd kell, hanem olyan intézményi rendszer is, amely ezt a párbeszédet túléli akkor is, amikor megváltoznak a vezetők, a kormányok vagy éppen az aktuális politikai prioritások.

Egy ország turizmusának jövőjét végül nem az dönti el, hogy hány szervezet kapott meghívót egy minisztériumi találkozóra, és nem is az, hogy hány oldalból áll a nemzeti turizmusstratégia. Sokkal inkább az, hogy a megfelelő tudás a megfelelő időben eljut-e a döntéshozókhoz, a döntések mögött van-e szakmai legitimáció, és utána meg lehet-e mérni, hogy abból, amit közösen elhatároztunk, mi valósult meg.

Svájc és Skócia nem tökéletes, és egyik modelljét sem kellene kritikátlanul lemásolnunk. A példájuk azonban arra világít rá, hogy a szakma bevonása nem protokolláris gesztus, hanem maga is a turizmuspolitika egyik alapvető intézménye. Talán nekünk sem újabb meghívotti listára lenne szükségünk, hanem végre egy olyan rendszerre, amelyben nemcsak meghallgatják a szakmát, hanem valóban bevonják a döntésbe.

Forrásjegyzék

1. Swiss State Secretariat for Economic Affairs – SECO: Advisory Group Tourism Policy. A svájci Tourism Policy Advisory Group feladatai, 18 fős összetétele, személyes tagsági elve, működési szabályai, konzultációs szerepe és 2027-ig tartó jelenlegi mandátuma.

2. VisitScotland: Scotland’s National Tourism Strategy – Scotland Outlook 2030. A Scotland Outlook 2030 kidolgozási folyamata, a részt vevő intézmények, a mintegy 2500 stakeholder visszajelzése és a stratégia fő prioritásai.

3. Scottish Government: Tourism and Hospitality Industry Leadership Group. A testület mandátuma, partnerségi modellje, szervezeti és iparági összetétele, valamint a kormány, az állami ügynökségek és a turisztikai szakma együttműködésének intézményi kerete.

4. Scottish Government: Tourism and Hospitality Industry Leadership Group – Minutes, 4 February 2026. A 2026. februári ülés résztvevői, napirendje és többek között az infrastruktúra, közösségi turizmus, fair work és net zero témák tárgyalása.

5. OECD: OECD Tourism Trends and Policies 2026 – Tourism policies, priorities and governance. Nemzetközi trendek a turisztikai governance, a kormányzati és területi koordináció, a stakeholder-részvétel, az adatvezérelt döntéshozatal és a fenntarthatóbb turizmusstratégiák területén.

6. OECD: Hungary – OECD Tourism Trends and Policies 2026. A magyar turizmus kormányzási struktúrája, a Nemzeti Turizmusfejlesztési Stratégia 2030 aktuális státusza, valamint a magyar turizmuspolitika főbb intézményi és szakpolitikai keretei.

Kapcsolódó írásaink a Szálloda.blogon

89 nap TISZA-kormányzás után miért ugyanaz a kör ül az asztalnál, mint 2018 óta folyamatosan? – Kik képviselik valójában a magyar turizmust, mit jelent a reprezentativitás, és milyen szakmai szereplők maradtak ki a jelenlegi egyeztetési körből?

A magyar turizmus megújulásának 12 pontja – és a ráadás – Vitaindító arról, milyen rendszerszintű változásokra lenne szükség a turizmusstratégiától az állami szerepvállaláson és érdekképviseleten keresztül a magasabb kormányzati koordinációig.

21 pont a magyar turizmus megújítására az ÉTREND Magyar Konyhafőnökök Egyesületétől – ugyanazokat a problémákat látjuk? – A Séfklub 21 pontos szakmai koncepciójának összevetése a Szálloda.blog korábbi javaslataival, különös tekintettel az érdekképviseletre és egy állandó érdekegyeztető fórum szükségességére.

Lehet-e egyáltalán sikeres a magyar turizmus modern, megújult stratégia nélkül? – Miért nem elegendők az intézményi és személyi változások világos, hosszú távú stratégiai irány nélkül?

Szállodaszövetség – Érdekképviselet vagy gittegylet? – Elemzés a szakmai érdekképviselet hitelességéről, reprezentativitásáról, függetlenségéről és mérhető teljesítményéről.

365 napos turizmus? Az osztrák modell sikerei és vakfoltjai – Best Practice-elemzés arról, hogyan kapcsolja össze Ausztria a turizmuspolitikában az értékteremtést, munkaerőt, fenntarthatóságot, innovációt és versenyképességet.

Nem több turistát, hanem több értéket – Mit tanulhat Magyarország a szlovén turizmusstratégiából, és miért jelent egy nemzeti turizmusstratégia gazdasági és társadalmi értékválasztást is?

A szerzőről:

Pakuts Tamás lassan 35 éve vesz részt aktívan a légiközlekedésben és a turizmusban, több mint 25 éve pedig a szállodaiparban és a vendéglátásban is.

Vezetőként és tanácsadóként is több légitársaság működésére volt rálátása, ahogy szállodákéra, szállodaláncokéra és hajós társaságokéra is, ezek operatív működtetésében, válságkezelésében, fejlesztésében is sikeresen szerepet vállalva.

Jelenleg a világ számos országában van jelen kollégáival szakértőként, tanácsadóként, trénerként a szállodaiparban és a légiközlekedésben is, ahol számos új, nemzetközileg is figyelemre méltó projekt fejlesztésén munkálkodnak.